יצירת מבנה תכולת עבודה – WBS

יחידת מיקרו למידה

במקביל ליצירת טבלת השלבים והתוצרים של הפרויקט המתארת את תהליך העבודה בו, יש לתכנן את תכולת הפרויקט על-ידי פירוק היררכי מלמעלה כלפי מטה של מרכיבי התוצר או השירות אותו מפתחים במסגרת הפרויקט.

פירוק זה נקרא "מבנה תכולת העבודה" או WBS – Work Breakdown Structure, והוא הכלי המרכזי לתכנון תכולת הפרויקט.

ה- WBS מחלק את תכולת הפרויקט ליחידות עבודה קטנות הניתנות למדידה ולניהול, וככל שיורדים נמוך יותר בנבכי העץ ההיררכי המתאר את הפרויקט, העבודה מוגדרת בפירוט רב יותר. באופן זה, ה- WBS מגדיר את סך כל העבודה שיש לבצע בפרויקט, אך רק את העבודה שיש לבצע במסגרת פרויקט. כל מה שאינו מופיע בו, אינו נכלל בתיחום הפרויקט!

מטרת פירוק התכולה למרכיבים קטנים היא בראש ובראשונה להגדיר את תיחום הפרויקט, ואז לאמוד את תקציבו. אי הכללה של מרכיב תכולה זה או אחר בעת פירוק ה- WBS תניב שינויים במהלך הפרויקט כאשר תכולה זו תאותר, וכך תיווצר חריגה בלוח הזמנים המתוכנן ובתקציב שהוקצה לפרויקט. לפיכך, ה- WBS הינו כלי חיוני לקביעת היקף הפרויקט, והוא מהווה הסכם בינינו לבין הלקוחות שלנו לגבי מה כלול ומה אינו כלול בתוצר הסופי.

פירוק התכולה לרכיבים יכול להיעשות בדרכים שונות, אולם שתי הדרכים השכיחות והטבעיות ביותר לתאר את התכולה בפירוק למרכיבים הינן:

  1. הפירוק הפונקציונלי – מתאר את התכולה לפי המרכיבים השונים של תוכן התוצר או השירות המפותח.
  2. הפירוק הכרונולוגי – מתאר את התכולה לפי סדר השלבים בפרויקט.

לדוגמה, עבור פרויקט כתיבת הספר "להיות מנהל פרויקט", הרמה הראשונה של פירוק פונקציונלי תהיה על-פי הפרקים הכלולים בו (משמאל לימין):

ואילו על-פי פירוק כרונולוגי תהיה הרמה הראשונה בהתאם לתהליך העבודה של כתיבת הספר (משמאל לימין):

בתהליך הפירוק ניתן לשלב שיטות פירוק שונות, כלומר, אם הרמה הראשונה של הפירוק היא כרונולוגית, אין מניעה להמשיך את הפירוק בגישה הפונקציונלית, ולהיפך. כך או כך, ברמות הנמוכות ביותר של המבנה ההיררכי בכל ענף, נגיע בהכרח לאותן משימות אשר ניתן להקצות לגורם מבצע יחיד ולקבל בסיומן תוצר מוחשי. משימות אלה הן "חבילות העבודה" (Work Packages) של הפרויקט.

חבילת עבודה היא המרכיב הנמוך ביותר במבנה ה- WBS שניתן להעריך את עלותה ואת משך הזמן הדרוש לביצועה בצורה טובה. ה- WBS אינו מתייחס לסדר הפעולות או לקשרים ביניהן, אלא רק לתכולת הפרויקט. עומק הפירוק תלוי בחשיבות הדיוק של הערכוֹת תקציב הפרויקט וביכולת שלנו לתאר את מרכיבי התכולה בפירוט הדרוש.

נהוג לפרק את התכולה לשתיים עד שלוש רמות בעת התכנון הראשוני של הפרויקט, ובהמשך להעמיק את הפירוק לרמות נוספות ככל שיידרש, כדי להשיג דיוק רב יותר בהערכת העבודה בפרויקט.

ככל שמבנה ה- WBS מפורט יותר, כך הוא מתאר טוב יותר את תכולת הפרויקט ומאפשר דיוק רב יותר בתכנונו ובבקרה עליו. יחד עם זאת, פירוק למרכיבים קטנים מאד עשוי לדרוש משאבים ניהוליים רבים שלעתים אינם מצדיקים את התועלת שבפירוק במידה כזו. לפיכך, יש לשקול את מידת הפירוט הרצויה בכל פרויקט כפונקציה של מידת אי-הוודאות הקיימת בו, מרכיבי הסיכון הקיימים בפרויקט והחשיבות בדיוק הערכות העבודה בפרויקט.

לדוגמה: בפרויקטים הקשורים בתחזוקת תחנות כוח של חברת החשמל – בהם כל שעת עבודה בתחנה משמעותה עוד שעה שהתחנה אינה מספקת חשמל – חשוב לתכנן כל משימה בצורה המפורטת ביותר, עד לרמת שעות, ולעתים עד לרמת דקות. מצד שני, בפרויקטים הקשורים בבנייה של בניינים רבי קומות, תכנון מפורט של עבודה ברמה שעתית הוא ממש מיותר ולא מוסיף ערך למנהל הפרויקט, אלא עשוי אף לבזבז לו ולמנהלי העבודה המעדכנים אותו זמן יקר, ללא קבלת ערך מוסף אמיתי לביצוע הפרויקט.

אם כך, עד כמה לפרק את התכולה?

ישנם כמה כללי אצבע לפירוק אבל שני הכללים הראשונים לפירוק צריכים להבטיח שלכל משימה ברמה התחתונה של הפירוק יש:

  1. אחראי יחיד וברור, ולא כמה;
  2. תכולה ברורה דיה שחלוקה נוספת שלה לא תוסיף להבנתה;
  1. מבנה ה- WBS מתאר את תכולת הפרויקט, ולא את סדר ביצוע העבודה בפרויקט.
  2. ניתן לשלב בין שיטות שונות ליצירת WBS, אולם כדאי לנקוט בגישה אחת תחת אב משותף יחיד.
  3. יש לפרק את ה- WBS עד לרמה כזו שניתן להעריך את העבודה, את המשאבים ואת העלות של המשימות ברמה הנמוכה ביותר במבנה. מומלץ להגדיר גודל מקסימלי ומינימלי של חבילת עבודה לפי היקף שעות העבודה הכלולות בה, משך הזמן הדרוש להשלמתה או עלותה.
  4. יש למצוא את האיזון הנכון בפרויקט בין מידת הפירוט הדרושה עבור השגת דיוק רב יותר בהערכות העבודה בפרויקט, לבין התקורות הניהוליות הכרוכות בפיתוח מבנה כזה.
  5. יש למצוא את האיזון הנכון בין מבנה WBS מפורט, ספציפי לפרויקט נתון, לבין WBS מפורט פחות הנשאר גנרי דיו כדי לשכפלו עבור פרויקטים דומים.
  1. ה- WBS משקף את יעדי הפרויקט ומתאר את כל המשימות שיש לבצען כדי להשיגם.
  2. ה- WBS משרטט גבולות ברורים לפרויקט ויוצר שפה משותפת בין בעלי העניין בו.
  3. ה- WBS משמש כבסיס לתכנון הפרויקט ולהקצאת תחומי אחריות בו.
  4. ה- WBS משמש כבסיס לבקרת הפרויקט, לתחקירים ולהפקת לקחים.
  5. ה- WBS יכול לשמש כבסיס לתכנון פרויקטים אחרים, דומים.
  1. בניית ותחזוקת ה- WBS דורשים מאמץ ניהולי, לעתים לא מבוטל.
  2. ככל שה- WBS יותר מפורט, כך הוא מקטין את מידת הגמישות הניהולית בפרויקט.

ניתן ליצור WBS ברשימה מקוננת ולאו דווקא בתרשים ויזואלי כפי שמוצג למעלה, אולם לתרשים הוויזואלי ערך מוסף שאיננו מתקבל מרשימה. בתרשים ניתן להבחין בקלות רבה יותר במרכיבים חסרים, בעודפים, בכפילויות ולא פחות חשוב מכך, באמצעותו קל לנהל דיון עם שותפים לתהליך פיתוח ה- WBS. לפיכך, מומלץ לפתח את הרמות הראשונות של ה- WBS באמצעות תרשים ויזואלי ורק לאחר שהוא אושר, לעבור להמשך פיתוחו ברשימה, בכלי מתאים ליצירת תוכנית עבודה לפרויקט.

תהליך פיתוח ה- WBS ויצירת טבלת השלבים והתוצרים בפרויקט יכולים להתקדם בד בבד, כאשר האחד מסייע בפיתוח השני, עד ששני הכלים משקפים נאמנה את כל מה שידוע לנו לגבי הפרויקט באותה נקודה בזמן.